The Blogging Will Continue Until Morale Improves

fallout-boy

This blog is currently hibernated until the future year (or a decade, or a century) when exciting news from Russian startups will qualify for its resurrection. Naturally, as things stand right now, Russia is crashing down into impoverished third-world semi-military dictatorship, leading to ongoing unprecedented wave of high-tech emigration. For now, Russia remains a high tech graveyard with no prospects for high tech growth and investing. In meantime you are very welcome to read my essays about startups and investing in Silicon Valley on my personal blog.

Эпический Провал

Силиконовый Комбинат Переработки

RefineryГерои сборника интервью с основателями известных технологичнских компаний (Apple, Adobe, PayPal, HotMail)  не раз говорят о неудачных попытках и провалах в своей работе, и о том как они находили выход из подобных ситуаций. В прошлом году в Сан-Франциско состоялась конференция FailCon, которая в этом году была продолжена в еще более частую серию встреч FailChats. Неудачный запуск компаний является одной из постоянных тем для обсуждения на встречах подобного рода. Это может показаться странным. Ведь, Силиконовая долина  – это успешная история об инновациях. Причем тут неудача и провал?

Существует распространенное отношение к Силиконовой долине, как к волшебной фабрике, которая только и успевает «штамповать» стартапы и превращать их в мультимиллионные компании. Это всего лишь типичный стереотип “эффект выживающих“, который не имеет ничего общего с реальностью. В долине создаются тысячи провальных проектов, которые остаются незамеченными, но в то же время создаются и такие, как Netscape, Google и Facebook. Успешные проекты привлекают все внимание прессы и общественности, в то время как неудачные попытки несостоявшихся компаний просто уходят без следа. Все это создает иллюзию сплошного успеха. Если посмотреть на время, затраченное  предпринимателями, а они представляют собой совершенно другой класс людей по сравнению с обычными служащими успешных корпораций, то они тратят большую часть своего времени и усилий не на наслаждение успехом, а на распознавание, терпение и воостановление после постоянных провалов.

Моя первая компания провалилась с большим треском. Вторая была менее неудачной, но все-таки провалилась. Третья компания тоже провалилась, но вы целом была OK. Но я быстро отошел от этих неудач. Моя четвертая была на грани провала, а пятой была PayPal. Макс Левчин (Соучредитель, PayPal)

Механизм создания Силиконовой долины напоминает сложный химический завод. Идеи, как сырой и необработанный материал проходят несколько этапов в условиях высокого давления стартап среды. 90-95% – поломки и брак, которые потом опять идут на переработку и в печь в виде того же сырья. Только 5% выходит в виде хорошего и качественного продукта. Одна из тайн Силиконовой долины – это работа и борьба с систематическими неудачами и провалами отдельных стартапов, чтобы на выходе получить пусть небольшой, но гарантированно качественный процент победителей. Давайте детальней  рассмотрим как  этот «сырой материал» превращается в успешно работающие корпорации.

Errare Humanum Est

Эксперты в области высоких технологий во время встреч на конференциях очень любят обсуждать связь между первоначальной идеей стартапа, ее запуском и потенциалом рынка. Голоса обычно отдаются в пользу команды и потенциала рынка. Где-то 55% успеха эксперты отдают команде, 35% – рынку и только 10% приходится на оригинальность идеи. Такой подход помогает основателям стартапов поддерживать бодрость духа в условиях огромного стресса и неопредленности . Однако, прожив в долине последние пятнадцать лет, автор реалистично подоходя к делу, предложил бы следующие цифры: 70% – рынок, 29% – команда и только 1% отводится самой идее.

Приведем простой пример. Microsoft был крошечной компанией с 1975 по 1982 гг. Ходит слух, что в одно время Microsoft был на грани банкротства, пока чек на сумму в $25 000 от Apple Computer за лицензию BASIC не спас компанию. Ситуация изменилась к лучшему, когда компания стала получать прибыль от сделки с IBM в 1982 г., а остальное уже история. Давайте посмотрим на этот срок – это полных семь лет. Google прошел путь от нуля до $ 23 миллиардной компании, вышедщей на IPO за шесть лет. У Билла Гейтса ушло семь леть сумашедшей работы, чтобы просто выжить как мелкий стартап.

Microsoft Adventure GameЧто же изменилось между 1975 и 1982 годами? Неужели команда стала радикально лучше? Или Билл Гейтс вдруг стал умнее? На самом деле все дело в рынке, который изменился. Вместо того, чтобы обслуживать маленькие ниши, продавая BASIC и другое програмное обеспечение компьютерным энтузиастам, компания сменила рынок, который IBM преподнесла им на «блюдечке с голубой каемочкой».

Мы можем продолжить, наапример, что Стив Джобс возвращается в Apple что бы спасти компанию в конце 90ых. Но он делает это не для того, что бы завоевать рынки, которые компания уже потеряла, отдав их платформе Wintel. Вместо этого он пришел, чтобы найти новые рынки: ноутбуки высшего класса, музыкальные плееры, смартфоноы, где Apple доминирует благодаря своему непревзойденному дизайну.

Этот краткий экскурс в историю показывает, что даже лучшие из лучших технологических компаний:

  • Бессильны повлиять на исход, если они выбрали неправильный рынок
  • Могут быть успешными в том случае, если неразвитые рынки, например, смартфоны или совершенно новые рынки (как IBM PC), создаются для реализации их потенциала.

Риторический вопрос: как вы думаете, нынешние основатели стартапов в Силиконовой долине лучше или хуже Билла Гейтса и Стива Джобса могут оценить, выбрать и выйти на рынок при условии, что они только что сделали первые наброски своей компании? И что произойдет, если они начнут выводить компании на неправильные рынки? Очень просто – их компании, скорее всего, просто не будут успешными.

Но есть еще одна деталь по поводу рынков. Мы можем легко и уверенно обсуждать особенности и временные рамки выхода на рынкы, которые мы уже знаем. Прошлое легко анализировать. Но проблема в том , что если мы знаем хотя бы немного,  что просиходило в прошлом, то мы практически ничего не знаем о ситуации в будущем.

Вот типичный пример из личного опыта. Сегодня мы все знаем о многомиллиардной компании Zynga, созданной на платформе Facebook. Но мы понятия не имели в 2007 г., что будет происходить позже. Facebook был достаточно небольшой сетью, гораздо меньше, чем доминирующий в то время Myspace. Никто до этого не видел концепции програмного обеспечения, которое будет работать внутри социальной сети – сравнивать было не с чем. Вспоминая многочисленные разговоры с предпринимателями и инвесторами в того времени, мнения варьировались от любопытства и нежелания тратить много времени на это (мнение крайне опытного VC, которые создал $ 800 млн. прибыли от своих инвестиций) до осторожного оптимизма, что это возможно хороший способ для привлечения дополнительной аудитории для существуюших веб сайтов.

Никто даже близко не предполагал, что это будет целая индустрия с десятками компаний, создающих приложения к Facebook и приносящих прибыль в сотни миллионов с рыночной капитализацей в миллиарды. Мы знаем из многочисленных интервью с Facebook инсайдерами, что и они даже понятия не имели, что такое произойдет! Они всего лишь предполагали, что это будет неплохим дополнением к Facebook для пополнения базы пользователей. Такой успех застал создателей Facebook врасплох. Неподготовленность и нехватка ресурсов во многих областях создали крайне «интересные» истории для многих из нас, кто работал с платформой Facebook в ранние годы.

Давайте опять это рассмотрим. Самые лучшие и самые умные эксперты Силиконовой Долины, предпрениматели, инвесторы и сами сотрудинки Facebook абсолютно не понимали потенциала этой платформы, и что будет всего лишь через несколько лет. Команда Facebook и молодой основатель практически не имели контроля над масштабами своего собственного продукта. Так, кто же знает ответ про будущее?

Суровая правда, которую любой предприниматель в Долине понимает рано или поздно, что ответа на такой вопрос никто не знает. Будушее практически непредсказуемо. Никакой опыт и знание отрасли не помогут предсказать какой рынок или продукт могут оказаться успешными в следующем году. Крупные компании хотя бы используют разные средства (не очень помогающие) такие, как фокус-группы, маркетинговые исследования. Типичный стартап не имеет в своем распоряжении подобных инструментов. Единственный путь для них – это слепая догадка. 90% времени подобных догадок будет потраченным впустую,  и стартап либо потерпит неудачу, либо начнет работать над чем-то новым.

Неправильный подход к рынку – это самая большая ошибка, которая приводит к плачевным последствиям, и последние практически неизбежны. Основатели могут быть супер умными или очень трудолюбивыми, они могут нанять лучшую команду на планете, и все равно они не будут лучше Билла Гейтса в 1975-82 или Стива Джобса в Applе “до iPhone”.

Систематические нудачи являются обязательной частью любого стартапа. Силиконовая долина производит естественный отбор и интеграцию. Тем не менее неправильно выбранный рынок – это не единственная причина неудачного запуска стартапа.

Цифровой Клондайк

KlondikeНа этом месте моего повестования, вы может быть удивитесь. Разве мы не спорили недавно о том, насколько приоритетно заботиться о талантах и делать свою команду максимально продуктивной? А тут мы вдруг отдводим главное значение рынку и ставим команду на второй план.

Но все не так просто. В сложном жизненном цикле стартапа команда играет огромную роль. Просто она подключается немного позже или в другой временной промежуток. Отрицательные последствия выбора неправильного рынка очевидны сразу – нет достаточно клиентов, прибыль не соответствует ожиданиям, или нет роста и правильной динамики развития. Самая лучшая команда может очень усердно работать, чтобы запустить бизнес модель нового предприятия, и все равно может ничего не выйти, как бы она не старалась, если нет рынка. С другой стороны, что если команда действительно угадала с рынком?

Существует определнное чутье к развивающимся рынкам, это как «цифровой клондайк». Никто пока не знает что будет завтра, но какие-то сигналы и знаки уже появляются – прибыль, клиенты или рост рынка. Начинается общее неистовство – борьба за лучшее место под солнцем, за лучшие сегменты нового рынка. Вот где опыт команды и качество выдвигаются на первый план. Вот где «режим работы» 24 часа в сутки и 7 дней в неделю, нон-стоп марафон становятся типичным образом жизни, а качество людей, которые могут выжить в таких бесчеловечных условиях работы на износ и сохранять высокую производительность, очень ценится. Я вспоминаю собственный опыт, и наиболее яркой приметой такого периода становится меняющееся восприятие времени. День недели и время суток теряют какое-либо значение, и ты начинаешь думать о событиях с точки зрения «надо завершить в +2 часа с этого момента», «намечена встреча через 10 часов с этого момента», «разработать что-то, есть только 18 часов с этой минуты». Образ жизни в целом становится попыткой втиснуть очень большое количество событий в максимально короткий промежуток времени, может удастся поспать немного, если выдается пару свободных часиков.  По правде говоря, немногие люди могут выдерживать такой ритм  долго, а нужна целая команда для успешного запуска.

Есть одна оговорка ко всему сказанному. Помните, продажу Youtube компании Google за $1 700 000 000? Хороший результат для игрока номер один на интернет видео рынке. Сколько досталось игроку номер два? Честно говоря, я понятия не имею. Возможно, вы тоже. Может там кто-то кого-то купил, но сделка была настолкьо меньше, что мы об этом не слышали. Разница между № 1 и № 2 на таком рынке, особенно в потребительском сегменте, не просто огромная, а астрономическая. Иногда игрок номер два достаточно хорош, а получает «всего лишь» в 10-20 раз меньше, чем игрок номер один. Чаще всего, номер два, три …. десять получают примерно одинаково, т.е. почти ничего. Номер один занимает основную часть рынка, и забирает огромную часть дохода. Спросите Microsoft о доходах их поисковой системы и сравните с Google, или доходах их доли мобильных телефонов в сравнении с iPhone.

Команда – это и есть критические отличие игрока номер 1 от номера 2, 3, …10. Какая ирония, что им даже не надо работать в два или десять раз лучше! 10% разницы может решить исход. Команда работает чуть быстрее и лучше, но через несколько месяцев это “чуть чуть” заставляет их продукт привлекает клиентов быстрее, это привлекает больше инвесторов, больше талантливых сотрудников. Успех притягивает успех, и такой стартап получаетт в 1000 раз лучший результат.

Если вы растете на 50% в год, а ваш конкурент растет на 100 %  в год, то через  восемь лет,  ваш конкурент станет в 10 раз больше, чем вы. И когда он станет в 10 раз больше, чем вы, он может купить в 10 раз больше рекламы, сделать 10 раз больше проектов и встретиться с клиентами в 10 раз чаще, чем вы. И вы начнете исчезать.

Джоэл Спольски

Излишне говорить, что судьба игроков номер 2, 3, … 10 на рынке одинакова: абсолютный или почти полный провал. Одних догадок недостаточно. Один игрок может создать лучшую команду по сравнению с тем, кто только выбрал правильной рынок. Но это еще не конец истории.

Случайные Олимпийские Игры

А что с нашим 1%, который мы отвели на оригинальность первоначальной идеи предприятия? Почему бы не сказать, что это 0%, и идея абсолютно не имеет никакого значения? Причина в том, что первоначальная идея имеет важное, но в тоже время непрямое влияние на рынок и результаты работы команды.

Представьте себя в большом темном лесу в самый темный час ночи. Подумайте о начальной идее как о фонарике со слабым лучом света в очень темном лесу среди больших деревьев неизвестности: рынок, индустрия и будущее вцелом. Вы можете видеть по сути только то, что под ногами, какими будут следующие несколько шагов. Несколько месяцев вперед – это как десятки метров в лесу – картинка становится мутной, одни лишь прогнозы и графики. Если смотреть еще дальше, скажем пол года вперед, то все находится в почти полной темноте. Только какие-то крупные формы (планы крупных IT гигантов, общие тенденции) освещаются в далеке лучиком этого фонарика. Первоначальная идея и является тем самым фонариком для учредителей на начальных этапах. Прогнозы и слабые очертания пути помогают принять решения о рынке для выхода и какую команду набирать.

К моменту нашего первого совета директоров, т.е. где-то через месяц, мы уже понимали, что наша идея не будет работать … Мы начали заседание с того, что сказали «Привет, Джон. Привет, Пит» – инвесторы. «Мы изменили наши  бизнес план». Они: «Что?» Они только что выложили $4 млн, чтобы увидеть какой-то результат, а мы им говорим: «Извините, но мы не собираемся  делать то, мы теперь будет делать это”.

– Макс Левчин (Соучредитель, PayPal)

Вот, сделаны прогнозы, которые невозможно реализовать. Что же основатели стартапов делают, если первые шаги с фонариком оказались неверными? Инициаторы идеи поворачивают и начинают движение в другую сторону, пытаясь найти путь вокруг. Первоначальная идея начинает трансформироваться и меняться. Paypal вел переговоры о больших инвестициях в платежную систему для карманных компьютеров, а затем через несколько месяцев изменил все планы на веб-платежи. Microsoft начал с программы BASIC для Альтаира, пока не нашел свой болшой приз в  операционных системах.

Надо понимать, что стартап не может поменять первоначальную идею полностью. Существующая команда, существующие продукты или прототипы, если таковые имеются, общие знания и опыт основателей ограничивает подобноую трансформацию. Лучик может только показывать дорогу или другие пути, которые близки первоначальной идее, и скорость такой трансофрмации довольно медленная. Даже в среде, пропитанной духом стартапов, люди не хотять отказываться от того, над чем они работали месяцы или даже годы. Бывает труднее изменить существующие привычки даже в стартапах, просуществовавших всего лишь 6 месяцев, чем создать совершенно новый проект с чистого листа.

Вот, мы добрались до слабых точек жизненного цикла стартапов, и основной причине неудач. Посмотрите, как все сходится. Учредители, какими бы опытными они не были, не могут прогнозировать и угадывать рынки даже с небольшой долей вероятности. У всех у них есть слабенький фонарик, который помогает им найти дорогу на ближайшие несколько недель или месяцев. Первоначальная идея, на самом деле, является только предлогом, чтобы сформировать команду и найти инвестиции. Самое важное событие в жизни стартапа происходит только тогда, когда возникнет абсолютно непредсказуемая возможность на абсолютно непредсказуемом рынке. Но потом начинается смертельная гонка за первое место, в попытках обогнать стартапы, которые оказались также в нужном месте в нужное время.

Олимпийские игры уже начались… но никто еще не получил официального сигнала начала игр!

Представьте себе, олимпийского бегуна, который тренеруется всю свою жизнь, что бы быть самым быстрым на планете. Он не просто хороший спортсмен, он самый лучший. Он принимает добавки  – что-то на грани официально запрещенных препаратов, чтобы его тело работало за пределами своих возможностей. Для него не существует ни серебра, ни бронзы. Только золото, или ничего. Кроме того, он не может просто тренироваться и находиться в ожидании Олимпиады. Вместо этого, он должен утруждать себя изнуряющими повседневными забегами, то есть работой над своей первоначальной идеей. И вот, в какой-то случайный непредсказуемый момент времени, когда на каком-то непредсказуемом рынке (если повезет) близком нашему бегуну первоначальная идея получает возможность превратиться в многомиллионную компанию. Олимпийские игры начались… но никто даже не получает официального сигнала начала игр! Никто не будет подавать вам даже малейшего признака, что пришло время менять первоначальную идею, давать советы для победы на Олимпийских играх. Дополнительно потраченных 3-6 месяцев работы над первоначальным продуктом  – «ах, придет время тогда мы и посмотрим, что будет с этим новым курьезом Windows 1.0 , HTTP , Facebook» – может быть той самой разницой между игроком номер один и два (если не десять).

Недостаточно иметь только идею для выбора правильного направления. Создание и привлечение хорошей команды тоже недостаточно. Просто быть удачливым, чтобы определить правильный рынок, тоже недостаточно. Надо быть невероятно удачливым, в нужное время обладать всеми перечисленными сотавляющими для того, чтобы прийти первым к финишной прямой и взять приз победителя.

Успешный стартап – это такое невероятное событие что просто удивительно, что мы имеем только 90% провалов вместо 99,999%.

Я терплю неудачу – значит существую

Ушло несколько десятков лет для формирования культуры долины. Все это время тренды   изложенные выше, были максимально активизировны. Знания формировались постепенно по мере накопления опыта. Точнее будет назвать их мета-знаниями. Никто не может предсказать следующий хит рынка, и венчурные капиталисты постепенно узнавали, как многие стартапы терпят неудачу несмотря на наличие самых лучших учредителей. Самые звездные сотрудникм переходящие от стартапа к стартапу были свидетелями, как развивались лучшие идеи. Пионеры индустрии передали опыт, полученный ими, следующим поколениям. Хорошие привычки иногда (но все равно редко) помогали стартапам выжить и чаще всего попадали на заметку основателям и руководителям, воплощавшим идеи в жизнь, и следовательно эти уроки передавались растущей молодежи. Вредные привычки неизбежно приводили к плачевным последствиям  и забывались.

Не одно поколение инвесторов и предпринимателей прошло через дарвиновский отбор более чем за 50 лет. Так или иначе, почти все эти привычки связаны с неудачами и провалом.

Давайте в общих чертах посмотрим, каковы правила жизни в среде, где 90% составляют неудачи и провалы:

  • Провалы никогда не наказываюется. Напротив, все сообщество инвесторов, экспертов и других специалистов будут постоянно повторять, что это и есть опыт, и будут делать все, что бы помочь восстановиться и приступить к новым попыткам. Колоссальная моральная поддержка всех вокруг это важный фактор психологической поддержки – разумеется любой нормальный человек не любит провалов, и будет инстинктивно их избегать или их оттягивать.
  • Существуют мягкое давление за напрасную трату времени. Дополнительные 4-6 месяцев на попытки оживить продукт или идею, которые явно не пошли на рынке, даже после нескольких попыток – еще терпимо. Задержка на один год или больше встретит активное противостояние. Стартапу очень тяжело признать, что идея оказалась провальной. Мягко заставляя стартапы провалиться быстрее и без негативных последствий, социум Долины позволяет им быстрее перенаправить силы на что-то новое и то, что может выстрелить на самом деле.
  • Будьте максимально открыты. Вы не знаете своего рынка, времени, когда начнуться «настоящие Олимпийские игры», и как адаптировать свой продукт под них. Единственный способ – это быть открытым к возможностям. Вместо возведения стен для своего еще уязвимого стартапа, интегрируйте его всеми возможными средствами во внешний мир. Ваша стартовая идея, которая, как мы теперь знаем, несовершена, будет подвержена критике со стороны других предпринимателей, и принесет вам неоценимую обратную связь. Будучи открытым вы получаете больше шансов не пропустить знаки и сигналы появления новых рынков или вовремя понять критические недостатки продукта или стартапа.
  • Будьте гибкими. Помните, старые фильмы о кунг-фу? Главный герой в драке получает такой удар, что летит по всей комнате, тут же прыгает на ноги без видимых ушибов и вновь возвращается в бой. Жизненный цикл стартапа примерно такой же. Такие удары вы будете получать каждый месяц. Рынок непредсказуем, судьба продукта неизвестна. Создание команды зависит и от рынка, и от продукта, которые скорее всего будут меняться много раз. Инвесторы могут устать от ожидания. Ваш поставщик может обернутся против вас. Поскольку вы не можете предсказать все, и быть готовым к любой ситуации, то единственный выход – это принять гибкий и подвижный стиль работы. Сосредоточтесь на том, чтобы быть максимально мобильными как можно в короткие сроки (несколько недель, пара месяцев). Если обстоятельства вокруг вас меняются, то сразу же корректируйте свои планы – и вновь за дело.
  • Как мы уже сказали, нудачный запуск стартапа это нормальное явление, но лучше делать это быстро и не терять времени. Почему бы не применить ту же логику к внутренней деятельности стартапа? Любые проекты, эксперименты, исследования должны иметь четкие критерии того, что должно быть достигнуто, и что будет предпринято в случае поражения. Если цели не достигнуты к поставленному сроку, если все указывает на провал, то обсудите это с командой и просто избавьтесь от неудачного проекта как можно быстрей. Большая проблема стартапов – это страх отпустить провальный проект: «Ах, как же, мы потратили столько времени на него!». Не имеет смысла держаться за проект только из сентиментальных соображений, и отвлекать команду от работы над чем-то более стоящим.
  • Процесс идет “снизу вверх”, а не “сверху вниз”. Хаотичность присущая бурлящей жизни стартапа разрушает любые возможности для работы по старой модели «сверху вниз». Из-за непредсказуемости всего вокруг весь порядок данной модели нарушается по определению. Модель «сверху вниз», как правило, несовместима с постоянными корректироваками курса и поворотами . Поэтому команда после определения с областью работы и проблемами, которые надо решать, должна сконцентрироваться на ранних признаках успеха (первые клиенты, первые пользователи, первое внимание СМИ), и работать еще больше. Еще 20 лет назад такое мышление стало очень распространенным в Долине.

Русские уроки

Америка отказалась от враждебности старого мира к неудачным предпринимателям вместе с отказом от британского правления. Еще в 1830-е годы Алексиса де Токвиль поразила в Америке “странная снисходительность по отношению к банкротам в стране”,  которая, по его словам, расходится “не только со странами Европы, но с другими странами с развитой торговой системой нашего времени”.

Экономист, 7 января 2010.

Силиконовая долина, несомненно, получила свое начало из-за снисходительности, которую США традиционно проявляет к неудачным компаниям. После полувекового развития, такой подход только укрепился еще сильней, чем раньше. Преимущества данного подхода очевидны. Они просто поражают, если подумать об интеграции и объединении интересов лидеров разных поколений и наиболее талантливых специалистов, которые получаются в такой среде.

Такой урок может оказаться трудным для русского сознания. Это не просто метод работы, с которым соглашается менеджмент компании, это требует широкого признания со стороны инвесторов, правительственных служащих, и даже в крупной степени, широкой публики и особенно СМИ. Ошибки очень дорого стоят в Европейской культуре. В Русской культуре это доведено до крайней степени и связано с общественным позором, личным неуважением и огромными социальными издержками.

GrassrootsПостоянной жалобой которую мы слышим от русских инвесторов и гос чиновников является то, что России сильно не хватает предпринимателей и никто их не поддерживает. Давайте, взглянем на это с точки зрения молодого и умного выпускника одного из лучших российских ВУЗов. Он только начинает свою профессиональную карьеру, и у него примерно два пути. Начать работать в уже созданной компании, скажем, банке или нефтяной компании. Он будет получать хорошую компенсацию, работать в хорошей компании. Тем не менее, он понимает, такой выбор приведет к довольно скучным результатам и рутине. Он рад возможности заниматься стартапом и всеми необходимыми исследования для реализации данной возможности. Будучи умным, он быстро понимает, что стартап является очень рискованным предприятием. Даже в таком прекрасном месте, как Силиконовая долина 9 из 10 стартапов являются неудачными! Тем не менее он по-прежнему готов заниматься этим. Потом он узнает, что вся система против него. Инвесторы настаивают на грандиозных планах, чтобы иметь гарантию своим инвестициям, в которые они активно вмешиваются на микроуровне. Кроме того, они очень негативно относятся к вероятности потери денег, что приходится даже опасаться за физическую безопасность учередителя стартапа. Общество в целом не проявляет терпимости к неудачам. Наш молодой выпускник будет пытаться и терпеть поражения, его сверстники будут хорошо зарабатывать в нефтяных компаниях, поднимаясь по карьерной лестнице. Оценивая, что может пройзоти в последующие несколько лет, наш выпускник понимает, что он сильно рискует быть осмеянным со стороны общества, постоянно вредит своей карьере и даже, возможно, наживет себе врагов, пытаясь запустить стартап. Будучи умным, он принимает рациональное решение: пойти работать в большую компанию.

Между тем, жизнь в Силиконовой долине продолжается. Из 10 взятых стартапов 9 терпит недачу. Один победитель приковывает внимание всех, а российские инвесторы и правительство все также восхищаются Силиконовой долиной. Тем не менее, основной продукт, созданный этой когортой остается незаметным для внешнего мира. Эти 9 неудавшихся стартапов с 5-10 специалистами в каждой команде, только что создали 50-100 специалистов, закаленных неудачей. Эти люди опять пойдут в бой, некоторые присоединяться к другим стартапам, некоторые запустят собственные. Реальный результат этих 10 стартапов – это одна удачная многомиллионная компания и 100 специалистов высокого качества. Несмотря на потери средств частных инвесторов (от чего они застрахованы своей стратегий инвестиционного портфеля), это большое преимущество и победа для долины в целом. Эти люди принесут новые идеи, опыт, и, самое главное, терпимость к неудачам любого стартапа или компании, где они будут работать.

В Силиконовой долине неудачи постоянно перерабатываются в материал будущего успеха, и это является одним из наиболее важных компонентов Силиконовой долины.

Заметки с TechCrunch Disrupt 2010

В этом году TechCrunch Disrupt проходил во второй раз, и главной темой конференции стали “подрывные инновации” (disruptive innovation).

«Подрывные инновации» — это инновации, которые изменяют соотношение ценностей на рынке. При этом старые продукты становятся неконкурентоспособными просто потому, что параметры, на основе которых раньше проходила конкуренция, становятся неважными. Википедия

Общей темой дискуссии TC Disrupt 2010 стало изучение так назваемой “Третьей волны” компьютерных технологий. “Первой волной” была эра персональных компьютеров. “Второй волной” был Интернет, каким мы его знали до сегодняшних дней. И “Третья волна” представляет собой комбинацию социальных игр и сетей, мобильной связи и коммерции, и добавляет новый уровень взаимодействия  на основе Интернета, и способствует его прогрессу.

На протяжении всей конференции мы слушали и общались с предпринимателями и инвесторами, которые развивают и вкладывают в технологии будущего. А также мы знакомились со старт-апами, готовыми изменить статус кво.

В течение трех дней мы слушали презентации команд в конкурсной борьбе “Битва старт-апов” (Startup Battlefield) за кубок TC Disrupt 2010, чек в $50,000 долларов, и невероятый, почти бесценный, PR. Многие компании запускали свой продукт на конференции, и за три дня получали значительный трафик на свой сайт. Каждую сессию “Битвы старт-апов” оценивали группы ведущих экспертов Долины, таких как Рон Конвэй (Ron Conway), ангел инвестор SV Angel, Крис Сакка (Chris Sacca), основатель Lowercase Capital, Марисса Майер, вице-президент поиск и веб-интерфейс Google, и многие другие.

Первым выступал и первым стал старт-ап Qwiki, миссия которого превратить обычное потребление информации в приключение, собрав в один интерактивный видео ролик все фото, видео и текстовые файлы. Судя по реакции зала, презентация Дага Имбруса (Doug Imbruce), СEO Qwiki, произвела впечатление. Судите сами, посмотрев видео. Ораторскому иискусству Дага можно поучиться.

Да, отличная презентация, красивый продукт, прекрасный пользовательский интерфейс, в целом, интересный гаджет. Но как спросила Джина Бьянкини (Gina Bianchini), cо-учредитель Ning/предприниматель в резиденции Andreessen Horowitz, во время экспертной оценки: “Как будет использоваться продукт конечными потребителями?” T.е. пока Qwiki выглядит лишь как интересное дополнение, которое может быстро надоесть. Теперь задача команды понять, какую проблему они будут решать, иначе о них быстро забудут. Потенциал стать “прорывной инновацией” есть, но еще нужно много работать.

Рассмотрим остальные 5 команд, вышедших в шестерку лучших:

  • @Pinger – iphone и ipod приложение, предоставляющее пользователям бесплатные безлимитные смс. На TC Disrupt компания объявила о предосталении возможности совершать звонки через приложение, получать действительно существующие телефонные номера, и даже зарабатывать на эти звонки, загружая на телефон или айпoд приложения партнеров Pinger, напр. Kayak (загрузил Kayak – получил 10 бесплатных минут).
  • Pinger Now Turns Your iPod Touch Into A Free Cell Phone @TechCrunch via Twitter

  • Новшество продукта заключается в том, что Pinger превратил ipod – в телефонный аппарат и дал возможность зарабатывать на звонки быстро и легко, и совершать их даже не имея телефона. Думаю, звонить таким образом должно быть очень интересно тинейджерам.
  • @Opzi – выпускник Y-Combinator представляет Quora для корпораций, базу знаний, которая обьединяет в себе элементы вики и Q&A страниц. Сервис позволяет работникам внутри компаний легко обмениваться информацией, задавать вопросы, и тем самым использовать коллективные знания для принятия решений. Я вижу здесь хорошую возможность познакомиться с интересными людьми внутри компании, возможноть сделать компанию более приятным местом для работы.
  • @Badgeville – “white label” платформа, использующая элементы игры, с целью увеличить лояльность и вовлеченность пользователей вашего сайта при помощи наград и веб-аналитики. Вы награждаете своих клиентов баллами, беджами, трофеями за пользование вашим контентом.
  • Еще одно решение для маркетологов. Cреди финалистов необходимо отметить большое количество старт-апов, использующих элементы социальных игр, направленных на повышение уровня лояльности и вовлеченности покупателей/интернет пользователей магазинов/интернет сайтов и других сервисов: @Badgeville, @Checkpoints, @OneTrueFan, @SnapDragon. Из таких простых вещей, как поход в магазин или просматривание сайтов в интернете, эти старт-апы пытаются сделать своеобразный квест с зарабатыванием очков, с последующим получением купонов и подарков. Или как в случае с OneTrue Fan, можно стать “мэром” сайта, и получать за это всякие плюшки.
  • @СloudFlare предлагает сервис ранее доступный только Интернет гигантам всем пользователям Сети. Бесплатный сервис CloudFare позволяет ускорить работу вашего сайта и защитить его от аттак хакеров. С увеличением числа пользователей будет увелииваться уровень надежности сервиса.

    CloudFlare Wants To Be A CDN For The Masses (And Takes Five Minutes To Set Up) @TechCrunch via Twitter

  • @DataSift позволяет разработчикам использовать облачные вычисления (сloud computing), чтобы сделать наиболее точные потоки данных, созданные миллионами твитов, отсылаемых каждый день.

    Datasift tames Twitter overload for companies seeking specific data @VentureBeat via Twitter

Посмотреть презентации финалистов, интервью с экспертами на английском языке можно на официальном сайте TechCrunchTV.

Если посмотреть на все эти старт-апы, то можно сразу заметить “подрывной” потенциал этих молодых компаний. @Pinger может значительно повлиять на дальнейшее развитие индустрии сотовой связи. Если  3G и WiFi будут доступны повсеместно, @Pinger может потеснить сотовых операторов. @Opzi может в корне изменить работу внутреннего HR, корпоративное обучение, методы построения команд, менторство в корпорациях. @Bandgeville открывает абсолютно новые возможности для маркетологов, чтобы вовлекать удерживать и стимулировать посетителей ваших сайтов. @CloudFlare представляет ранее недоступный малым бизнесам сервис защиты сети и ее ускорения, создавая тем самым новую нишу.

Чтобы строить компани подобного рода, в корне меняющие соотношение ценностей на рынке, и создающие абсолютно новые технологии, нужно уметь серьезно рисковать, считает Питер Тиль, президент Сlarium Capital, управляющий партне Founders Fund, и ранний инвестор в Facebook. Более того он отметил, что современные университеты совсем не учат предпринимательству. Поэтому господин Тиль в рамках Founders Fund открыл программу поддержки предпринимателей, кому еще не исполнилось 20 лет. Программа предлагает гранты до 100 тысяч долларов группам или индивидуальным предпринимателям для реализации своих инновационных идей.

Founders Fund offers $100K to teenage entrepreneurs @VentureBeat via Twitter

Звучит, как отличная концепция. Российским частным инвесторам стоило бы подумать о такого рода инвестициях. Кто за?

Еще Oдин Провал И Отличная История

In almost perfect example of our “Epic Fail” theme read awesome story by Marc Hedlund “Why Wesabe Lost to Mint“. You can see the abstract general concepts we described in previous post unfolding in real life as Wesabe briefly enjoyed first mover advantage before losing ground to well funded competitor which clearly operated under very different set of assumptions. Just go ahead and read it.

Mint launched first – I hear this surprisingly often; they didn’t. Wesabe launched about 10 months before Mint. More the shame that we didn’t capitalize on that early lead.

Wesabe never made any money – untrue. We started generating revenue in late 2008, a year and a half before we shut down;

Design matters a huge amount, without question, and Mint’s design was exceptional, but if other, stronger forms of lock-in are in place first, design alone can’t win a market, nor can it keep a market.

And the critical insight:

My goals may have been (okay, were) noble, but in the end we didn’t help the people I wanted to since the product failed. I was focused on trying to make the usability of editing data as easy and functional as it could be; Mint was focused on making it so you never had to do that at all. Their approach completely kicked our approach’s ass.

Very well played Mark ! A noble failure and much thanks on massive amount of  hard startup knowledge you created by trying with Wesabe and sharing these lessons!

Ханократия

Из Глубины Веков

В нашем блоге мы будет в основном говорить об уроках и методах Силиконовой Долины в интерпретации для русский аудитории. Этот разговор трудно начать, не обозначив определенные идеологические блоки, которые будут мешать нам в дальнейшем. Начнем именно с них.

Древняя русская культура – это впечатляющая часть национального наследия. Но не все, что мы несем с собой из далекого прошлого, оказывается полезным в ультра-конкурентном современном мире. В системе управления и принятия решений в России можно проследить почти непрерывную  линию самодержавного иерархического правления c самых его ранних начинаний. Монгольское нашествие, московские князья, всесильные цари (позднее переименованые в председателей коммунистической партии Советского Союза) представляют собой родственные системы решения проблем крупного масштаба. Или если быть точным, то эти системы представляют собой системы анти-решения проблем и создают огромное количество ненужных затрат в этом процессе в силу своей неэффективности.

Какие же методы управления и регулированния были привиты за сотни лет повторяющегося иерархически выстроенного режима? Какие системы принятия решений стали наиболее распространенными среди общества и элит страны? Учитывая рассматриваимые нами отрезки времени, мы говорим не о нескольких странных привычках, мы говорим о массово сложившейся культуре: образцы поведения и “самоочевидные” общеприемлемные стандарты, поскольку они в буквальном смысле слова имели место быть с испокон веков.

Одно из наиболее известных следствий, которое очевидно сразу для всех, кто cталкивался с русской бизнес культурой,  это смесь типичной управленческой иерархии с господством и подчинением в азиатском стиле. Назовем такую систему Ханократией.

Ханократия

Каждой ханократии необходим хан. Хан не обязательно должен быть великим. Это может быть ваш начальник, ваш менеджер проекта, кто-нибудь обладающий какой-либо относительной властью и несколько подчиненных будет достаточно. Это можете быть Вы сами.

  • Хан всегда прав. Хан никогда не признает ошибок – иначе он будет выглядеть слабым.
  • Показательная лояльность хану – это единственное достоинство члена группы. Все остальное второстепенно.
  • Публичная нелояльность к хану считается изменой. Хан всегда наказывает тех подчиненных, кто не согласен или не повинуется. В противном случае, они могут подумать, что он слаб.
  • Хан никогда не делает ничего, что может заставить его выглядеть слабым. Даже если это означает, что ему придется делать что-то удивительно глупое.
  • Хан непосредственно контролирует, что делают подчиненные, постоянно вмешиваясь в мельчашие детали выполняемой ими работы. Это его право, как хана. В то же время хан мало общается с подчиненными, и мало знает о деталях того, во что он вмешивается. Это может понизить его имидж в их глазах.
  • Хан должен сохранить свою нынешнее положение, независимо от того, обладает ли он знаниями и навыками необходимыми для этого положения. Хан всегда должен пытаться подняться на более высокую позицию, независимо от того, получил ли он требуемые для этого навыки и знания.
  • Хан извлекает всю материальную выгоду для себя от своей позиции. Именно для этого более крупный хан назначил его на эту должность.

Когда об этом говорят вслух, такая система разумеется выглядит комически устаревшей в инновационой cреде 21-го века. К сожалению, в русских людях глубоко укоренилась привычка, возвращаться обратно в систему созданной иерархии при малейшем намеке и подвернувшимся случае. Это касается предприятий, общественных организаций, групп, проектов и всего остального. Это происходит практически на подсознании.

IMB Org Chart 1963

Еще более затрудняет обективное распознание этой проблемы факт того, что методы производства, принятые в век индустриальной революции, внешне похожи на те, что присущи жесткой иерархической структуре. Ранние корпорации не сильно отличались от типичной иерархической структуры, основанной на вертикальном подчинении. Единственное, что смягчяло острые углы – это западная традиция законов и индивидуальных прав. Можно посмотреть на организационное расписание любой крупной современной корпорации, и не найти большой разницы с кучей парней в шкурах, сидяших у ног хана, который сидит на коне, c луком и надувной юртой.

Разница между ранними строгими промышленными иерархиями 20 века и ее гораздо более гибкими аналогами последних двух десятилетий, созданных экономикой высоких технологий, несколько скрыта c виду. Схема может выглядеть похоже, но огромная  разница существует в деталях поведения. Даже в самых престижных MBA курсах болше времени будет посвящено объяснению временной стоимости денег или теории управления набором различных классов инвестиций, а не обсуждению подобных тонкостей. Когда учащиеся в русских бизнес-школ видят знакомые диаграммы бизнесс иерархий они считают, что находятся на знакомой территории и, следовательно, пропускают все, что спрятанно за листвой этих древ.

Мягкая Власть

Каждая организация вынуждена использовать некоторые иерархические организационные принципы, где ключевые люди управляют группами других людей. Давайте будем называть людей, сидящих на менеджерских позициях боссами, в отличие от ханов. Я собираюсь представить очень идеализированный, возможно, даже романтический имидж предпринимательсокой среды Кремниевой Долины. Эта система ценностей еще более либеральная чем типичная западная бизнес культура. Не все атрибуты будут характерны для каждой высокотехнологичной  компании Долины. Только лучшие из лучших (Google, Apple) могут сказать, что они близки, чтобы быть полностью совместимыми с таким  платоническим идеалом творческого управлениями талантом. Это кажддневная борьба большинства компаний, чтобы достичь хотя бы половины целей в этом списке. Однако это направление, к которому стремятся все стартапы или большие корпорации.

Только лучшие из лучших (Google, Apple) могут сказать, что они близки, чтобы быть полностью совместимыми с таким  платоническим идеалом творческого управлениями талантом.

Наиболее фундаментальная истина заключается в том, что босс – это просто должность для человека с хорошим организационными и управленческими навыками. Это не лучше и не хуже, чем любой другой вид деятельности. Вполне распространена ситуация, когда финансовое вознаграждение босса ниже, чем его подчиненного. Понятие “лояльность” просто не имеет отношения к реальности. Команда подчиненных обычно состоит из абсолютно выдающихся личностей с уникальным набором навыков: разработчиков, дизайнеров, художников, редакторов, копирайтеров, аниматоров, блоггеров, специалистов по маркетингу, 3D моделированию, UI/UX-экспертов , и т.д и т.п. Знания этих талантливых cпециалистов будет абсолютно несравнимы с опытом босса в области менеджмента. Его единственным практическим выбором остается положиться на них. Высокотехнологичная экономика создает так много уникальных и узких специализаций, что концепция одного человека, понимающего все ее аспекты и принимающего соответствующие решения cамостоятельно является иллюзией. Только обмен информацией и распределение обязанностей позволяют таким группам работать вместе.

Босс должен только координировать усилия и обмен информацией в рамках его команды, мотивировать членов команды, помогать им решать проблемы когда наталкиваются на непродолимные трудности. Босс полностью зависит от его команды, чтобы достичь фактических результатов, по которым будет оцениваться деятельность его самого. Истории  сотрудников “рок-звезд” или сотрудников-“примадон”, которые способны совершать невероятные подвиги технологической мощи или креатива, но обладающие кучей личных требований, заставляют cвоих боссов cовершать невероятные вещи, чтобы угодить своим звездам  – и это абсолютно типичная ситуация в Кремниевой Долине. Многие организации в Долине в ходе ежегодных обсуждений результатов предоставляют сотрудникам возможность анонимно оценить их руководителей. Подобная оценка будет непосредственно влиять на компенсацию менеджера в следующем году.

Споры и разногласия внутри коллектива и с боссом абсолютно типичны. Cоединить воедино разнообразный набор навыков – задача не из легких. Поиск общих приоритетов между различными областями является сложной задачей. Управленческие и человеческие навыки босса проверяются в ходе поиска решений этих ежедневных cпоров. Задача каждого члена команды это доказать свою компетентность, отстоять свою точку зрения, и показать все аспекты проблемы команде и боссу. Результатм чато становятся надорванные горла и достаточно часто в очень конструктивных компромиссах, а иногда и в гениальных решениях.

От прямого контроля и строгого прямого управления отказались пару десятилетий назад. Чтобы избежать даже минимальный соблазн прямого микроменджмента, Google заставляет своих директоров управлять 100-150 непосредственными подчиненными. Каждый старший сотрудник в организации (за исключением младших cотрудников, которые нуждаются в наставничестве), очень талантлив, в противном случае он никогда не был бы нанят на эту должность. Поэтому он сможет самостоятельно найти лучший способ применить свои навыки для решения поставленной задачи. Понятие “владения” проблемой , зоной ответственности является распространенным явлением. Голос ответственного за вопрос имеет решающее значение независимо от того, какую должность он занимает в организации. Босс, очевидно, не может быть талантлив во всех cферах экспертизы всех его членов команды, и он даже не будет пытаться дать им какой-то конкретный совет. Все, что он может сделать, это определить широкие горизонты или желаемые результаты, и пусть его команда cделает все остальное. На ранних cтадиях развития Microsoft, их менеджеры, как известно, никогда не занимали определенной позиции и не использовали свои должностные полномочия, чтобы диктовать конкретные решения в ходе командных дискуссий. Они утверждали, что будучи людьми с наименьшим количеством знаний и информации о технической стороне вопроса, они никак не связаны c процессом принятия решения.

Ошибки объявляются, принимаются и обсуждаются. Ошибки внутри команды – это благословение. Там, за стенами данной компании всегда есть как минимум пять безжалостных, хорошо профинансированных конкурентов. Они будут использовать и эксплуатировать любую допущенную вами ошибку. Обнаружить ошибку как можно раньше, и привлечь команду к ее исправлению  – это действие по умолчанию. Опыт от признания ошибок огромен. Так как старт-апы действуют в незнакомых водах ошибки случаются часто.

Таким образом старт-апы постоянно совершенствутся и корректируют cами себя в cитуации полной неопределенности. Меритократическая культура вращается вокруг индивидуального таланта и созидательно личности. В ходе дискуссии и открытого обсуждения единственным “оружием” является экспертиза и профессионализм в данной области или хорошо обоснованный аргумент, который заставляет остальных членов команды, как правило из других сфер деятельности, принять сторону оратора. Успех одной дискуссии никак не влияет на последующие обсуждения, поэтому разговоры о «силе» как самостоятельно аттрибует лишены смыслы.

Для менеджеров в Кремниевой Долине открытие каналов коммуникации –  практически религиозный культ.

Они отказываются от отдельных кабинетов, чтобы быть рядом c командой. Марк Цукерберг в новом офисе Facebook поставил свой рабочий стол таким образом, что все стороны здания оказались равноудалены от него, что сделало его рабочее место одним из наиболее удобных и легко достижимых мест для всех сотрудников. Практические последствия сей организации пространства описаны выше. Так как начальник полностью зависит от различных уникальных профессиональных навыков его команды, его единственный способ быть в курсе происходящего – это общаться, общаться и еще раз общаться со своей командой

Позиция cотрудника в штатном расписании напрямую не связана с уровнем заработной платы или бонусов. Долгие годы Microsoft гордится тем, что предоставлял карьера разработчиков, которая ничего не имела обещего с карьерой в менеджменте. Разработчиков так ценили, что они получали cолидные повышения заработной платы и акций компании, при этом не имея отношения к управлению людьми или командой. Большое влияние на должностные обязанности оказывает организационная меритократия. Ситуации, когда сотрудники сами нанимают и интервьюируют своих начальников, чтобы выбрать наилучшего для всей команды, достаточно типичны. Разумеется рост вверх по карьерной лестинце менеджмета остается привелкательным для многих. Но в каждом случае для такой позиции создается четкое определение обязанностей и области ответсвенности.Случаи когда сотрудник берет на себя больше, чем он может справиться, и просит вернуться на прошлую должность, не так редки.

Основное Привило Таланта

Как только мы начинаем копать глубже и глубже и знакомиться с  структурами мендежмента в компаниях, занимающихся высокими технологиями, казалось бы так четко нарезанная стальная иерархия становится все зыбче и мутнее. Это больше напоминает большую коллекцию нечетких сфер и кругов  из различных областей, пересекающихся  друг с другом во многих областях, что не характерно для традиционных штатных расписаний. И подобная структура явно отличается от современного русского метода управления, во многом связанного с историческими национальными особенностями. Мы можем дальше продолжать этот список и углубляться в детали. Однако более или менее все это сводится к одному, и мы назовем этот феномен Основным Правилом Таланта. C помощью этого правила можно понять довольно много всего остального.

Со стороны, Кремниевая Долина может выглядеть как идеальный мир из фильма Джеймса Кэмерона “Аватар“: всюду красота, гармония и судьбой посланные появляющиеся из года в год все более совершенные технологии. Однако, если заглянуть внутрь, то можно увидеть, что Долина – это абсолютно кровожадные джунгли, c непрекращающейся конкуренцией за ограниченные ресурсы.

Со стороны, Кремниевая Долина может выглядеть как идеальный мир из фильма Джеймса Кэмерона “Аватар“

Парад c ума сводящих продуктов и технологий не представляют какуют то счастливую идилию, где мы все здесь, держась за руки, поем песни и стремиться делать добро. С точность до обратного – это совершенное жесткая Дарвинская борьба за ресурсы: публикации в прессe, участие в конференциях, ангельский / венчурный / поздний этап финансирования, ключевых талантов и т.д. Нехватка ресурсов –  неотъемлемая часть данной системы. Без дефицита конкуренция была бы не так высока, и cледовательно конечный продукт не столь совершенен.  Изредка, когда в Долине происходит перепроизводство – то что на жаргоне называется «пузырь».  Они случаются внезапно, и проходят болезненно.

Что является самым дефицитным ресурсом? Работа с старт-апе будет всегда более тернистым путем, чем работа в традиционной компании. В старт-апе рынок не до конца понятен, источники доходов тоже, да и все остальное тоже видится словно в тумане. Таким образом, спрос на сотрудников на ранней стадии развития старт-апа гораздо больше, чем на людей в аналогичных должностях в традиционных компаниях. Большие компании имеют реальные рынки, реальные доходы и, следовательно, лучшие условия оплаты труда. Поэтому работa в старт-апе это совего рода вызов. И в связи c трудностями выхода на новые рынки или даже создания новых рынков качество выполняемой работы должно быть в высшей степени лучшим. Старт-ап – это деятельность, требующая большой затраты сил для достижения выдающихся результатов за значительно меньшие деньги, c безумным графиком работы, и c отдаленным шансом в 1%, что вы станете безумно богаты. Излишне говорить, что людей мотивирует присоединяться к стартапам не только тот случайный шанс в 1%, а целый образ жизни, включающий в себя постоянный вызов и калейдоскоп открывающихся перспектив. Только очень уникальные личности, которым нравится и которые стремятся к таким условиям, прекрасно понимая, что они отказываются от более высокого дохода и спокойной жизни в скучной компании, выбирают этот путь. И к счастью для всех нас в Долине таких личностей много. На языке Кремниевой Долины таких дружественных по отношению к старт-апам людей называют “рок звезды”.

Одним из наиболее ценных и редких ресурсов и являются люди такого калибра и таланта, которые смогли бы работать в старт-апах. И таких людей всегда не хватает. Время от времени мы можем наблюдать бешенную гонку, когда группа аналогичных стартапов поднимают головокружительные VC раунды на сумасшедшие суммы денег, которые совершенно не cоответсвуют их прибыли и рыночной позиции. И это все гонка только об одном – о таланте. Настоящая война начинается, когда речь заходит о получении лучших и умнейших в свою команду до того, как это сделают конкуренты. Талантливые люди могут решить любые проблемы. Перекройте поток таланта вашим конкурентам и ваш старт-ап уже выиграл пол битвы. Талантливые рок звезды – это источник жизненной силы Долины. Буседуя в барах начальники обсуждают, как им пришлось приложить неимоверные усилия, чтобы заманить этих звезд в их команду. Венчурные инвесторы также спускаются с небес на землю и прилагают все усилия, чтобы помочь своим портфолио старт-апам найти ключевых cотрудников.

Это приводит нас к Основному правилу таланта . Главная задача начальника в структуре отчетности Кремниевой долины – обеспечивать условия, в которых его рок-звезды счастливы и по максимуму продуктивны. Сказать, что рок-звезды непостоянны, значит ничего не сказать. Даже то, что мы называем их рок-звездам и примадоннами еще раз подчеркивает этот тезис. Каждая звезда в какой-то степени сам является старт-апом. Он будет тратить свое время и cилы, только в том случае, если он чувствует, что работа в данном cтарт-апе и в данной команде – это больше/круче/перспективнее чем работать на себя или в другом месте или просто начать свой cобственный cтарт-ап. Единственное правильное решение уравнения 1 +1 в долине это 1 +1 = 10, и это не в двоичной системе. Все, что в личности и методах начальника препятствует естественному сотрудничеству творческих личностей (те вся это прогнивашая Ханократия) беспощадно выбрасывается. Любая ошибка начальника компании приведет к тому, что звезда представят сразу несколько предложений от конкурирующих стартапов. Любой руководитель, который потратил хотя бы 5 секунд на реализацию собсвенного его сталкнется тем, что ему придется показывать те же высокие результаты работы, но только теперь уже без свои звезд, c теми же конкурентами, или еше со рок звездами работающим на них! Это не самая приятная мысль, о которой может подумать каждый начальник.

Выживание Умнейших

Все вышеописанные выводы не легко применить в Российских условиях. Эти знания ударяют по многим традициям русского наследия. Нужно понять, что история осталась в прошлом. Лояльность и послушание, которые хорошо работали при обороне Сталинграда, не помогут выиграть ни одного сражения в мире высоких технологий сегодня. За последние 20 лет мир увидел больше технологических прорывов, чем за вcю предыдущую историю человечества. Новый мир – новые правила.

Важный момент, который необходимо понять, это то, что в глобальном взаимозависимом мире любая неэффективность моментально выявляется и наносит вред. Если достаточное количество русских компаний продолжат традиционный стилю управления, это лишь создаст большое преимущество для бесчисленных энергичных индийцев, китайцев, бразильцев, мексиканцев и многих других наций, быстро входящих в высокотехнологичную гонку. Звучит иронично, но верность доброму древнему русскому наследию будет способствовать увяданию или полному исчезновению културы России.

Есть много моментов на бессознательном уровне неприятных для русских . Мы не выносим общественного признания или обсуждения наших ошибок. Мы не любим открыто указывать на ошибки нашему начальству. Мы просто терпеть не можем выслушивать критику от наших непосредственных подчиненных. И т.д. и т.п., как в приведенном выше списке. Но у нас нет выбора. Укрытие ваших ошибок только делает ваш продукт и команду менее эффективными на мировом рынке, где они будут появляться быстрее, чем вы можете ввести URL в браузере . Вы должны поощрять культуру, где критика, открытое обсуждения и постоянный самоконтроль являются неотъемлимыми составляющими рабочего процесса. Каждая проблема, которую Вы обнаружите и обсудите внутри компании, будет значить, что у вас стало на одну меньше проблем, которые могут быть найдены 2 миллионами ваших пользователей на вебе. Неспособность создать бизнес культуру, которая быстро решает такие проблемы, приведет лишь к дальнейшему сужению линейки продуктов,  и следовательно, будущего присутствия России на мировой арене высоких технологий.

Иронично, но верность доброму древнему русскому наследию будет способствовать увяданию или полному исчезновению российской културы.

Никогда не контролируйте каждое действие кого бы то не было. Не позволяйте, чтобы контролировали каждый ваш шаг. Контролируя каждое самое малое действие кого-либо, вы демотивируете человека и лишаете его шанса когда-нибудь научиться на своих собственных ошибках. Позволяя контролировать себя по любым мелочам, вы смиряетесь с потерей самого ценного актива, который у вас есть – c вашей творческой свободой.

Безусловная личная преданность, наказание за неподчинение, открытая  демонстрация “силы”, путем слепого/тупого применения полномочий в  принятии произвольные решений, должны быть выброшены в мусорный ящик истории. Необходимо строить культуру, основанную на достижении, где каждый статус, действие и решение должны быть решины обективно и по существу. Это может быть хорошо продуманный аргумент, личный опыт, рыночные данные или научные исследования. Контраргументы должны придерживаться того же правила. Вы не можете принимать какие-либо авторитарного решения без их подержки обективными аргументами достигнутых в открытой дискусии. «Сила» менеджера это иллюзия. Ваше слабое место очевидно: вы не даете своим талантливым командам решать проблемы. Таким образом вы отдаете преимущество своим конкурентам.

Уникальный талант – это редкость, и его всегда будет нехватать. Даже в Москве и других высокотехнологичных городах будет гораздо меньше дружественных cтарт-апам людей, чем в Кремниевой долине. Поэтому Основное правило таланта будет в тысячу раз актуальнее звучать на русском языке, чем когда либо оно звучало здесь. Каждый cтарт-ап звезжа будет чрезвычайно ценен в русском хай-тек предпринимательском сообществе. И главной задачей ключевых лиц в новой русской иерархии будет сохранить этот талант и дать ему возможность цвеcти во всей красе его творческого потенциала. Может быть, такое случится впервые за долгую и гордую историю России.

С Любовью Из Силиконовой Долины

Добро Пожаловать!

Сейчас Россия переживает необычные времена. После долгой истории существования за счет нефти и газа, страна предпринимает первые шаги для перехода от cырьевой экономики к экономике высокиx технологий. Пресса гудит разговорами о развитии инноваций в стране и o развитии культуры стартапов. Много внимания уделяется опыту Силиконовой Долины, попыткам применить ее уроки, и созданию российского варианта хайтек индустрии.

Silicon Valley 2010

Мы создали, продали и с треском провалили значительное количество старт-апов.

Мы – группа энергичных русских и американских предпринимателей из Силиконовой долины. Многие из нас прожили здесь много лет, и реализовали множество крупных и небольших проектов. Мы работали в крупных технологических корпорациях, и были непосредственными участниками успешно реализованных и провальных стартапов. Мы участвовали во многих инвестиционных проектах, и были свидетелями .com бума и .com спада. Мы наслаждались расцветом веб 2.0, наблюдали появление Google и Facebook, и следили за постоянной эволюцией Силиконовой Долины с мест событий – Mountain View, Пало Альто и Сан-Франциско.

Быть русским в Силиконовой Долине интересно, и этот факт застявляет о многом задуматься. Иногда наше происхождение помогает, но чаще всего смущает и запутывает. Оно нас заставило пересмотреть и даже отказаться от исторического багажа, который мы привезли с Родины. Мы поняли, что нам нужно научиться конкурировать с самыми лучшими и талантливыми из Силиконовой долины.

Первый урок, полученный в Силиконовой Долине – решать самые сложные задачи малыми силами – возможно!

Как и многие другие, мы пребываем в восторге от последних новостей с родины. Что может быть интереснее, чем думать о запуске крупнейшего стартапа, который “перезагрузит” всю страну?! Первый урок Силиконовой Долины заключается в том, что нет нерешаемых задач. И что размер не имеет значения. Небольшие, но полные решимости группы предпринимателей способны добиваться поразительных результатов, в тысячи раз превышающих инвестиции вложенные в них. Если два парня в гараже могут создать бизнес, конкурирующий с многомиллиардными международными корпорациями, и построить еще более мега-миллиардную компанию с помощью двух ноутбуков, почему бы простой группе предпринимателей не попробовать реформировать всю страну с помощью одного блога! Для этого стоит просто открыть ноутбук и начать мозговой штурм.

Мы не собираемся тратить Ваше время на простейшие cоветы для начинающих предпринимателей.

Наша цель  – посмотреть на наследие русской  культуры через призму инноваций Силиконовой долины; понять принципы работы Силиконовой долины, что скрыто с поверхности, и что имеет решающее значение для успеха. Мы также попытаемся понять что должно измениться в русском мышлении и мировозрении, для того чтобы посмотреть на мир, и увидеть его таким, каким видим его здесь мы, находясь в Силиконовой долине. Эти и многие другие мысли будут раскрыты в нашем блоге.

Оставайтесь с нами, чтобы узнать то, что вам никто никогда не рассказывал!