Из Глубины Веков

В нашем блоге мы будет в основном говорить об уроках и методах Силиконовой Долины в интерпретации для русский аудитории. Этот разговор трудно начать, не обозначив определенные идеологические блоки, которые будут мешать нам в дальнейшем. Начнем именно с них.

Древняя русская культура – это впечатляющая часть национального наследия. Но не все, что мы несем с собой из далекого прошлого, оказывается полезным в ультра-конкурентном современном мире. В системе управления и принятия решений в России можно проследить почти непрерывную  линию самодержавного иерархического правления c самых его ранних начинаний. Монгольское нашествие, московские князья, всесильные цари (позднее переименованые в председателей коммунистической партии Советского Союза) представляют собой родственные системы решения проблем крупного масштаба. Или если быть точным, то эти системы представляют собой системы анти-решения проблем и создают огромное количество ненужных затрат в этом процессе в силу своей неэффективности.

Какие же методы управления и регулированния были привиты за сотни лет повторяющегося иерархически выстроенного режима? Какие системы принятия решений стали наиболее распространенными среди общества и элит страны? Учитывая рассматриваимые нами отрезки времени, мы говорим не о нескольких странных привычках, мы говорим о массово сложившейся культуре: образцы поведения и “самоочевидные” общеприемлемные стандарты, поскольку они в буквальном смысле слова имели место быть с испокон веков.

Одно из наиболее известных следствий, которое очевидно сразу для всех, кто cталкивался с русской бизнес культурой,  это смесь типичной управленческой иерархии с господством и подчинением в азиатском стиле. Назовем такую систему Ханократией.

Ханократия

Каждой ханократии необходим хан. Хан не обязательно должен быть великим. Это может быть ваш начальник, ваш менеджер проекта, кто-нибудь обладающий какой-либо относительной властью и несколько подчиненных будет достаточно. Это можете быть Вы сами.

  • Хан всегда прав. Хан никогда не признает ошибок – иначе он будет выглядеть слабым.
  • Показательная лояльность хану – это единственное достоинство члена группы. Все остальное второстепенно.
  • Публичная нелояльность к хану считается изменой. Хан всегда наказывает тех подчиненных, кто не согласен или не повинуется. В противном случае, они могут подумать, что он слаб.
  • Хан никогда не делает ничего, что может заставить его выглядеть слабым. Даже если это означает, что ему придется делать что-то удивительно глупое.
  • Хан непосредственно контролирует, что делают подчиненные, постоянно вмешиваясь в мельчашие детали выполняемой ими работы. Это его право, как хана. В то же время хан мало общается с подчиненными, и мало знает о деталях того, во что он вмешивается. Это может понизить его имидж в их глазах.
  • Хан должен сохранить свою нынешнее положение, независимо от того, обладает ли он знаниями и навыками необходимыми для этого положения. Хан всегда должен пытаться подняться на более высокую позицию, независимо от того, получил ли он требуемые для этого навыки и знания.
  • Хан извлекает всю материальную выгоду для себя от своей позиции. Именно для этого более крупный хан назначил его на эту должность.

Когда об этом говорят вслух, такая система разумеется выглядит комически устаревшей в инновационой cреде 21-го века. К сожалению, в русских людях глубоко укоренилась привычка, возвращаться обратно в систему созданной иерархии при малейшем намеке и подвернувшимся случае. Это касается предприятий, общественных организаций, групп, проектов и всего остального. Это происходит практически на подсознании.

IMB Org Chart 1963

Еще более затрудняет обективное распознание этой проблемы факт того, что методы производства, принятые в век индустриальной революции, внешне похожи на те, что присущи жесткой иерархической структуре. Ранние корпорации не сильно отличались от типичной иерархической структуры, основанной на вертикальном подчинении. Единственное, что смягчяло острые углы – это западная традиция законов и индивидуальных прав. Можно посмотреть на организационное расписание любой крупной современной корпорации, и не найти большой разницы с кучей парней в шкурах, сидяших у ног хана, который сидит на коне, c луком и надувной юртой.

Разница между ранними строгими промышленными иерархиями 20 века и ее гораздо более гибкими аналогами последних двух десятилетий, созданных экономикой высоких технологий, несколько скрыта c виду. Схема может выглядеть похоже, но огромная  разница существует в деталях поведения. Даже в самых престижных MBA курсах болше времени будет посвящено объяснению временной стоимости денег или теории управления набором различных классов инвестиций, а не обсуждению подобных тонкостей. Когда учащиеся в русских бизнес-школ видят знакомые диаграммы бизнесс иерархий они считают, что находятся на знакомой территории и, следовательно, пропускают все, что спрятанно за листвой этих древ.

Мягкая Власть

Каждая организация вынуждена использовать некоторые иерархические организационные принципы, где ключевые люди управляют группами других людей. Давайте будем называть людей, сидящих на менеджерских позициях боссами, в отличие от ханов. Я собираюсь представить очень идеализированный, возможно, даже романтический имидж предпринимательсокой среды Кремниевой Долины. Эта система ценностей еще более либеральная чем типичная западная бизнес культура. Не все атрибуты будут характерны для каждой высокотехнологичной  компании Долины. Только лучшие из лучших (Google, Apple) могут сказать, что они близки, чтобы быть полностью совместимыми с таким  платоническим идеалом творческого управлениями талантом. Это кажддневная борьба большинства компаний, чтобы достичь хотя бы половины целей в этом списке. Однако это направление, к которому стремятся все стартапы или большие корпорации.

Только лучшие из лучших (Google, Apple) могут сказать, что они близки, чтобы быть полностью совместимыми с таким  платоническим идеалом творческого управлениями талантом.

Наиболее фундаментальная истина заключается в том, что босс – это просто должность для человека с хорошим организационными и управленческими навыками. Это не лучше и не хуже, чем любой другой вид деятельности. Вполне распространена ситуация, когда финансовое вознаграждение босса ниже, чем его подчиненного. Понятие “лояльность” просто не имеет отношения к реальности. Команда подчиненных обычно состоит из абсолютно выдающихся личностей с уникальным набором навыков: разработчиков, дизайнеров, художников, редакторов, копирайтеров, аниматоров, блоггеров, специалистов по маркетингу, 3D моделированию, UI/UX-экспертов , и т.д и т.п. Знания этих талантливых cпециалистов будет абсолютно несравнимы с опытом босса в области менеджмента. Его единственным практическим выбором остается положиться на них. Высокотехнологичная экономика создает так много уникальных и узких специализаций, что концепция одного человека, понимающего все ее аспекты и принимающего соответствующие решения cамостоятельно является иллюзией. Только обмен информацией и распределение обязанностей позволяют таким группам работать вместе.

Босс должен только координировать усилия и обмен информацией в рамках его команды, мотивировать членов команды, помогать им решать проблемы когда наталкиваются на непродолимные трудности. Босс полностью зависит от его команды, чтобы достичь фактических результатов, по которым будет оцениваться деятельность его самого. Истории  сотрудников “рок-звезд” или сотрудников-“примадон”, которые способны совершать невероятные подвиги технологической мощи или креатива, но обладающие кучей личных требований, заставляют cвоих боссов cовершать невероятные вещи, чтобы угодить своим звездам  – и это абсолютно типичная ситуация в Кремниевой Долине. Многие организации в Долине в ходе ежегодных обсуждений результатов предоставляют сотрудникам возможность анонимно оценить их руководителей. Подобная оценка будет непосредственно влиять на компенсацию менеджера в следующем году.

Споры и разногласия внутри коллектива и с боссом абсолютно типичны. Cоединить воедино разнообразный набор навыков – задача не из легких. Поиск общих приоритетов между различными областями является сложной задачей. Управленческие и человеческие навыки босса проверяются в ходе поиска решений этих ежедневных cпоров. Задача каждого члена команды это доказать свою компетентность, отстоять свою точку зрения, и показать все аспекты проблемы команде и боссу. Результатм чато становятся надорванные горла и достаточно часто в очень конструктивных компромиссах, а иногда и в гениальных решениях.

От прямого контроля и строгого прямого управления отказались пару десятилетий назад. Чтобы избежать даже минимальный соблазн прямого микроменджмента, Google заставляет своих директоров управлять 100-150 непосредственными подчиненными. Каждый старший сотрудник в организации (за исключением младших cотрудников, которые нуждаются в наставничестве), очень талантлив, в противном случае он никогда не был бы нанят на эту должность. Поэтому он сможет самостоятельно найти лучший способ применить свои навыки для решения поставленной задачи. Понятие “владения” проблемой , зоной ответственности является распространенным явлением. Голос ответственного за вопрос имеет решающее значение независимо от того, какую должность он занимает в организации. Босс, очевидно, не может быть талантлив во всех cферах экспертизы всех его членов команды, и он даже не будет пытаться дать им какой-то конкретный совет. Все, что он может сделать, это определить широкие горизонты или желаемые результаты, и пусть его команда cделает все остальное. На ранних cтадиях развития Microsoft, их менеджеры, как известно, никогда не занимали определенной позиции и не использовали свои должностные полномочия, чтобы диктовать конкретные решения в ходе командных дискуссий. Они утверждали, что будучи людьми с наименьшим количеством знаний и информации о технической стороне вопроса, они никак не связаны c процессом принятия решения.

Ошибки объявляются, принимаются и обсуждаются. Ошибки внутри команды – это благословение. Там, за стенами данной компании всегда есть как минимум пять безжалостных, хорошо профинансированных конкурентов. Они будут использовать и эксплуатировать любую допущенную вами ошибку. Обнаружить ошибку как можно раньше, и привлечь команду к ее исправлению  – это действие по умолчанию. Опыт от признания ошибок огромен. Так как старт-апы действуют в незнакомых водах ошибки случаются часто.

Таким образом старт-апы постоянно совершенствутся и корректируют cами себя в cитуации полной неопределенности. Меритократическая культура вращается вокруг индивидуального таланта и созидательно личности. В ходе дискуссии и открытого обсуждения единственным “оружием” является экспертиза и профессионализм в данной области или хорошо обоснованный аргумент, который заставляет остальных членов команды, как правило из других сфер деятельности, принять сторону оратора. Успех одной дискуссии никак не влияет на последующие обсуждения, поэтому разговоры о «силе» как самостоятельно аттрибует лишены смыслы.

Для менеджеров в Кремниевой Долине открытие каналов коммуникации –  практически религиозный культ.

Они отказываются от отдельных кабинетов, чтобы быть рядом c командой. Марк Цукерберг в новом офисе Facebook поставил свой рабочий стол таким образом, что все стороны здания оказались равноудалены от него, что сделало его рабочее место одним из наиболее удобных и легко достижимых мест для всех сотрудников. Практические последствия сей организации пространства описаны выше. Так как начальник полностью зависит от различных уникальных профессиональных навыков его команды, его единственный способ быть в курсе происходящего – это общаться, общаться и еще раз общаться со своей командой

Позиция cотрудника в штатном расписании напрямую не связана с уровнем заработной платы или бонусов. Долгие годы Microsoft гордится тем, что предоставлял карьера разработчиков, которая ничего не имела обещего с карьерой в менеджменте. Разработчиков так ценили, что они получали cолидные повышения заработной платы и акций компании, при этом не имея отношения к управлению людьми или командой. Большое влияние на должностные обязанности оказывает организационная меритократия. Ситуации, когда сотрудники сами нанимают и интервьюируют своих начальников, чтобы выбрать наилучшего для всей команды, достаточно типичны. Разумеется рост вверх по карьерной лестинце менеджмета остается привелкательным для многих. Но в каждом случае для такой позиции создается четкое определение обязанностей и области ответсвенности.Случаи когда сотрудник берет на себя больше, чем он может справиться, и просит вернуться на прошлую должность, не так редки.

Основное Привило Таланта

Как только мы начинаем копать глубже и глубже и знакомиться с  структурами мендежмента в компаниях, занимающихся высокими технологиями, казалось бы так четко нарезанная стальная иерархия становится все зыбче и мутнее. Это больше напоминает большую коллекцию нечетких сфер и кругов  из различных областей, пересекающихся  друг с другом во многих областях, что не характерно для традиционных штатных расписаний. И подобная структура явно отличается от современного русского метода управления, во многом связанного с историческими национальными особенностями. Мы можем дальше продолжать этот список и углубляться в детали. Однако более или менее все это сводится к одному, и мы назовем этот феномен Основным Правилом Таланта. C помощью этого правила можно понять довольно много всего остального.

Со стороны, Кремниевая Долина может выглядеть как идеальный мир из фильма Джеймса Кэмерона “Аватар“: всюду красота, гармония и судьбой посланные появляющиеся из года в год все более совершенные технологии. Однако, если заглянуть внутрь, то можно увидеть, что Долина – это абсолютно кровожадные джунгли, c непрекращающейся конкуренцией за ограниченные ресурсы.

Со стороны, Кремниевая Долина может выглядеть как идеальный мир из фильма Джеймса Кэмерона “Аватар“

Парад c ума сводящих продуктов и технологий не представляют какуют то счастливую идилию, где мы все здесь, держась за руки, поем песни и стремиться делать добро. С точность до обратного – это совершенное жесткая Дарвинская борьба за ресурсы: публикации в прессe, участие в конференциях, ангельский / венчурный / поздний этап финансирования, ключевых талантов и т.д. Нехватка ресурсов –  неотъемлемая часть данной системы. Без дефицита конкуренция была бы не так высока, и cледовательно конечный продукт не столь совершенен.  Изредка, когда в Долине происходит перепроизводство – то что на жаргоне называется «пузырь».  Они случаются внезапно, и проходят болезненно.

Что является самым дефицитным ресурсом? Работа с старт-апе будет всегда более тернистым путем, чем работа в традиционной компании. В старт-апе рынок не до конца понятен, источники доходов тоже, да и все остальное тоже видится словно в тумане. Таким образом, спрос на сотрудников на ранней стадии развития старт-апа гораздо больше, чем на людей в аналогичных должностях в традиционных компаниях. Большие компании имеют реальные рынки, реальные доходы и, следовательно, лучшие условия оплаты труда. Поэтому работa в старт-апе это совего рода вызов. И в связи c трудностями выхода на новые рынки или даже создания новых рынков качество выполняемой работы должно быть в высшей степени лучшим. Старт-ап – это деятельность, требующая большой затраты сил для достижения выдающихся результатов за значительно меньшие деньги, c безумным графиком работы, и c отдаленным шансом в 1%, что вы станете безумно богаты. Излишне говорить, что людей мотивирует присоединяться к стартапам не только тот случайный шанс в 1%, а целый образ жизни, включающий в себя постоянный вызов и калейдоскоп открывающихся перспектив. Только очень уникальные личности, которым нравится и которые стремятся к таким условиям, прекрасно понимая, что они отказываются от более высокого дохода и спокойной жизни в скучной компании, выбирают этот путь. И к счастью для всех нас в Долине таких личностей много. На языке Кремниевой Долины таких дружественных по отношению к старт-апам людей называют “рок звезды”.

Одним из наиболее ценных и редких ресурсов и являются люди такого калибра и таланта, которые смогли бы работать в старт-апах. И таких людей всегда не хватает. Время от времени мы можем наблюдать бешенную гонку, когда группа аналогичных стартапов поднимают головокружительные VC раунды на сумасшедшие суммы денег, которые совершенно не cоответсвуют их прибыли и рыночной позиции. И это все гонка только об одном – о таланте. Настоящая война начинается, когда речь заходит о получении лучших и умнейших в свою команду до того, как это сделают конкуренты. Талантливые люди могут решить любые проблемы. Перекройте поток таланта вашим конкурентам и ваш старт-ап уже выиграл пол битвы. Талантливые рок звезды – это источник жизненной силы Долины. Буседуя в барах начальники обсуждают, как им пришлось приложить неимоверные усилия, чтобы заманить этих звезд в их команду. Венчурные инвесторы также спускаются с небес на землю и прилагают все усилия, чтобы помочь своим портфолио старт-апам найти ключевых cотрудников.

Это приводит нас к Основному правилу таланта . Главная задача начальника в структуре отчетности Кремниевой долины – обеспечивать условия, в которых его рок-звезды счастливы и по максимуму продуктивны. Сказать, что рок-звезды непостоянны, значит ничего не сказать. Даже то, что мы называем их рок-звездам и примадоннами еще раз подчеркивает этот тезис. Каждая звезда в какой-то степени сам является старт-апом. Он будет тратить свое время и cилы, только в том случае, если он чувствует, что работа в данном cтарт-апе и в данной команде – это больше/круче/перспективнее чем работать на себя или в другом месте или просто начать свой cобственный cтарт-ап. Единственное правильное решение уравнения 1 +1 в долине это 1 +1 = 10, и это не в двоичной системе. Все, что в личности и методах начальника препятствует естественному сотрудничеству творческих личностей (те вся это прогнивашая Ханократия) беспощадно выбрасывается. Любая ошибка начальника компании приведет к тому, что звезда представят сразу несколько предложений от конкурирующих стартапов. Любой руководитель, который потратил хотя бы 5 секунд на реализацию собсвенного его сталкнется тем, что ему придется показывать те же высокие результаты работы, но только теперь уже без свои звезд, c теми же конкурентами, или еше со рок звездами работающим на них! Это не самая приятная мысль, о которой может подумать каждый начальник.

Выживание Умнейших

Все вышеописанные выводы не легко применить в Российских условиях. Эти знания ударяют по многим традициям русского наследия. Нужно понять, что история осталась в прошлом. Лояльность и послушание, которые хорошо работали при обороне Сталинграда, не помогут выиграть ни одного сражения в мире высоких технологий сегодня. За последние 20 лет мир увидел больше технологических прорывов, чем за вcю предыдущую историю человечества. Новый мир – новые правила.

Важный момент, который необходимо понять, это то, что в глобальном взаимозависимом мире любая неэффективность моментально выявляется и наносит вред. Если достаточное количество русских компаний продолжат традиционный стилю управления, это лишь создаст большое преимущество для бесчисленных энергичных индийцев, китайцев, бразильцев, мексиканцев и многих других наций, быстро входящих в высокотехнологичную гонку. Звучит иронично, но верность доброму древнему русскому наследию будет способствовать увяданию или полному исчезновению културы России.

Есть много моментов на бессознательном уровне неприятных для русских . Мы не выносим общественного признания или обсуждения наших ошибок. Мы не любим открыто указывать на ошибки нашему начальству. Мы просто терпеть не можем выслушивать критику от наших непосредственных подчиненных. И т.д. и т.п., как в приведенном выше списке. Но у нас нет выбора. Укрытие ваших ошибок только делает ваш продукт и команду менее эффективными на мировом рынке, где они будут появляться быстрее, чем вы можете ввести URL в браузере . Вы должны поощрять культуру, где критика, открытое обсуждения и постоянный самоконтроль являются неотъемлимыми составляющими рабочего процесса. Каждая проблема, которую Вы обнаружите и обсудите внутри компании, будет значить, что у вас стало на одну меньше проблем, которые могут быть найдены 2 миллионами ваших пользователей на вебе. Неспособность создать бизнес культуру, которая быстро решает такие проблемы, приведет лишь к дальнейшему сужению линейки продуктов,  и следовательно, будущего присутствия России на мировой арене высоких технологий.

Иронично, но верность доброму древнему русскому наследию будет способствовать увяданию или полному исчезновению российской културы.

Никогда не контролируйте каждое действие кого бы то не было. Не позволяйте, чтобы контролировали каждый ваш шаг. Контролируя каждое самое малое действие кого-либо, вы демотивируете человека и лишаете его шанса когда-нибудь научиться на своих собственных ошибках. Позволяя контролировать себя по любым мелочам, вы смиряетесь с потерей самого ценного актива, который у вас есть – c вашей творческой свободой.

Безусловная личная преданность, наказание за неподчинение, открытая  демонстрация “силы”, путем слепого/тупого применения полномочий в  принятии произвольные решений, должны быть выброшены в мусорный ящик истории. Необходимо строить культуру, основанную на достижении, где каждый статус, действие и решение должны быть решины обективно и по существу. Это может быть хорошо продуманный аргумент, личный опыт, рыночные данные или научные исследования. Контраргументы должны придерживаться того же правила. Вы не можете принимать какие-либо авторитарного решения без их подержки обективными аргументами достигнутых в открытой дискусии. «Сила» менеджера это иллюзия. Ваше слабое место очевидно: вы не даете своим талантливым командам решать проблемы. Таким образом вы отдаете преимущество своим конкурентам.

Уникальный талант – это редкость, и его всегда будет нехватать. Даже в Москве и других высокотехнологичных городах будет гораздо меньше дружественных cтарт-апам людей, чем в Кремниевой долине. Поэтому Основное правило таланта будет в тысячу раз актуальнее звучать на русском языке, чем когда либо оно звучало здесь. Каждый cтарт-ап звезжа будет чрезвычайно ценен в русском хай-тек предпринимательском сообществе. И главной задачей ключевых лиц в новой русской иерархии будет сохранить этот талант и дать ему возможность цвеcти во всей красе его творческого потенциала. Может быть, такое случится впервые за долгую и гордую историю России.

Be Sociable, Share!